1）最基本-資金：資金口徑下收入合同是否覆蓋相對應的支出合同及相關稅費、直接人工成本。即收入合同金額>采購金額+相關稅費+執行合同所需直接人工成本（工資及五險一金）+銷售傭金或者銷售獎金
做為財務人員銷售傭金或者獎金是最難估計的，沒人會告訴咱們，也不必強求。
直接人工成本-會計基礎工作扎實，不是問題。唯一不確定的是項目執行天數，這個就是要問要找（問業務，問負責人，問PMO）。如果能夠多、早收款，晚遲付款就更好了，盤活企業資金的流動性，減少企業的資金成本。只要開公司當老板的99.99%要比咱們想的明白，爭取到了就是錦上添花，爭取不到也順其自然。
2） 其次，關注的是營業利潤的均衡
即：收入合同金額>支出金額+相關稅費+執行合同企業成本+銷售傭金或者銷售獎金。
企業成本（直接+間接+管理），很大程度取決于會計人員數據的挖掘能力。要將財務數據核算的顆粒度比較細。
綜上，實用一點的建議，財務人員在拿到合同后首先考慮的涉及上下游的收益及支出。
正向具體計算金額不必追求精準，采用逆推法可以更簡單。公司的采購成本+直接人工成本+運營管理成本，直接乘以盈利系數，簡單的判定此合同是否合適。將合同審核看作一個具體的項目管理，用現金流口徑和損益口徑分別看待審核～
在有做預算的企業里，上面這幾點呢都不叫問題。凡是與財務直接相關的，是根據預算來控制。而預算又是通過徹底分析經營現狀和預估未來，而得出的均衡方案。根據資金預算可以決定貨幣到底是從松還是從緊，利用內部銀行直接控制了合同的收款和付款的進度。而利潤預算呢，控制的是價格和周轉。預算的整個體系，又決定了對應部門和責任人的績效。預算，雖然復雜，也有其弊端，但一定要去做。與各種新冒出來的“神功附體”的新體系相比，可能讓企業得不到最好的結果，但也不會有最差的結果，整體講究平衡發展，穩健前行，一步一個根基。
D、要考慮企業內控和企業執行成本
曾經有一份框架合同，約定第三方的產品嵌入到公司自有產品中銷售，客戶根據自身需求定制化銷售。第三方的廠商希望按照銷售量進行階梯形的提成比例，當然可以通過產成品的物料編碼區分銷售來進行統計。涉及客戶、供應商、研發、BOM、采購、生產、庫管、商務多部門的協作與互動，具體操作核對比較復雜，對公司來講又是小批量的市場嘗試。當時建議研發和采購部在市場探索期間，每年以雙方認可的固定采購成本來進行結算。
E、合同是否合法、合規。
F、合同是否有立項手續、是否符合預算標準、是否符合公司流程
G、涉稅問題的嚴格、清晰、準確。發票的種類、稅率、開具時間（商品的預收款尤為需注意）、開票內容及規格型號，尤其是涉及軟硬件銷售、混合銷售等具有特殊稅法規定的經濟業務保證合同和發票實質上的統一。
H、合同中收付款時間、收付款方式、收付款賬號要準確。
收款時間越短越好，驗收后3個工作日內付款和驗收3天后付款，表述上可差了不少。從收款效果上說，電匯>支票>匯票
I、違約責任條款、知識產權條款、保密條款、不可抗力、爭議解決條款審核的主力是法務或者律師。如果沒有對應崗位需要財務人員審核的時候，個人建議經常站到對方的角度去想需求和關注點，原則定義、標準細節要明確和清晰，減少歧義。
咱們財務應該在不同的角色（甲乙方）之間進行換位思考，兼顧公平原則。尤其是長期供應商一味的壓款并不可取，品質、到貨期限是主要的，價格和賬期反而其次。畢竟生意講究的是雙贏、長久，無論甲方、乙方大家都有利益才能走的更遠。對于業務或者采購來講，事情并不是非黑即白是否有其他的路可以行的通，不要一桿子打死，多說些建議，多說些解決方案，盡量促成業務能夠做成。
